关注绩效管理的三大误区（员工角度）

浪浪沙

近年来，有很多公司占用员工的个人时间的事件频频出现在大众视野中。比如：拼多多厕所“惨案”和360内部开发的“如厕指南”软件等等。

不但清楚显示坑位占用情况，更将占用时间分分秒秒给你算了个明明白白。

如果把人盲目的当作一串数字看待，员工很难有被尊重的感觉。

而如果对员工的管理严苛到要计算他上厕所的时间，那么，这家公司的绩效文化一定有问题。

以终为始来看，管理课程培训管理的最 终目的是提升组织绩效，实现企业的战略目标。但有时候，管理容易走入的误区是，将管理当成了手段，而非服务于目的。

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误区1：绩效变成与员工博弈的工具

管理者真正要搞清楚的是，你到底要考核什么？

企业聘请员工，主要看的是他为企业带来的价值产出，也就是所谓的“绩效”。

一般来说，个人绩效包含数据目标和行为表现两个方面，数据目标是通过层层拆解公司战略目标得来的。



比如，公司的战略目标是提升收入至去年的1.5倍，那么，拆分到人力资源部门，就会从人员招 聘、培训、雇主品牌等关键任务出发，再拆分到个人，可能是支持某个具体业务部门的招 聘指标。

在管理场景中比较常见的是，员工不知道如何将企业的战略目标拆解为团队/个人绩效，或者说，不知道我定的指标是否支持企业目标达成。

这样可能导致的结果是，你/你们部门做了很多事情，但是不受认可，因为对于大目标而言，是可有可无的。

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误区2：只下指标，不提激励

没有人在定绩效时想把劳资关系搞紧张，都是希望能够借助一套体系管理方法，激发员工积极性，使员工和公司能够共赢。

然而，员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，只下指标、不提激励。

真正能够取得“双赢”的绩效管理，应当包括「目标」「能力」和「个人发展」三个方面，目标是具体的可衡量指标，能力是完成目标所需的软技能，个人发展是根据完成指标所需能力而制定的提升计划。

「目标」告诉员工做这件事的目的、价值，以及组织期待和考评内容，「能力」和「个人发展」是帮助员工在执行过程中做到/做好。

这样，既照顾到了组织目标，又使员工在完成绩效的同时，个人也能收获成长。

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误区3：有绩效，无管理

学会拆解，定好计划，就一定能执行到位？没有人会这么想。

企业经常会面临的问题是：绩效一张表，执行两张皮。

这种现象的主要原因是，管理者在意识层面重视不足或难以将意识层面的重视付诸实践。

具体表现就是，管理者不会做绩效的跟踪和辅导。

比如，有时候老板一拍脑袋决定的“重要工作”，打乱原有计划，占了部门/员工主要的工作时间，或是只问结果不管过程，最 后绩效没达标，责怪下属能力不行。

没有一以贯之的计划和执行，那么，到了考评阶段自然只能瞎编乱造。

这可能也是人力资源在与其他部门合作时经常碰到的难题：虎头蛇尾，应付了事。

绩效管理是目标，不是手段，即使是只有10个人的小公司，也需要明确目标、制定阶段性的计划，以及如何合理分配资源去实现它。

它不一定是一套复杂的系统工程，难的是，如何让每一个业务单元，都有意识的统一目标，以及遵循同一套评价标准。

这也是为什么管理者一定要学绩效管理的原因。

虽然绩效管理属于人力资源的本门功课，但绩效管理实际执行起来，难度都集中在“过程管理”。

隔行如隔山，人力资源无法指导其他岗位的具体工作就好像他们无法指导人力资源的具体工作一样。

尤其是在当下，组织目标调整更为频繁，各部门需要回顾更快、周期更短、更能激发员工主观能动性的敏捷化绩效管理。