降低招人失误，基于目标选才的面试实操指南

浪浪沙

招 聘失误的后果不再赘述了，在聆听群内HR同仁交流时，大家都纷纷感慨，在目前的环境下，招 聘成为现在所有模块最 具有挑战的工作。

人既是问题，也是答案。如何才能把合适的人才选拔出来，放到合适的位置上，这是一个困扰着大多数HR伙伴的问题。市面上的人才评估方法五花八门，对于千人规模的中型企业来说，在复杂度和准确性中取得平衡，既利于面试官学习掌握，并能在面试过程中不断精进，同时又能在短短1小时内获得更多有效信息以评估候选人，培训课程就不得不提到DDI基于行为的结构化面试方法——目标选才。

基于「 目标选才」，有两种提问方式：
1、基于过去行为的问题，侧重于了解候选人在过往类似的情况下做什么，评估候选人与招 聘岗位所需要的能力素质
2、基于情景的问题，侧重于了解候选人在各种假设的工作场景下会怎么做，从而评估与岗位的匹配度。

上述提问各有优点，但从预测效度来说，基于行为的面试方法更为推荐，那么想要真正应用这个方法又有以下3个关键点：


实操关键1：设计高质量面试问题

好的提问，才能带来好的答案，每一次问出问题，就要考虑你问这个问题，背后的目的是什么，只有学会正确的问问题，才能获取到你想要的信息。

设计面试问题时包含下面四个维度，就可以比较全面地了解候选人：

（1）基于绩效胜任的岗位职责设计问题。

判断业务能力/技能是否能够胜任力。了解职位具体的需求，对于候选人业务部门主管希望达成的目标是什么？随着移动互联网时代的变化不确定性，除了要考虑当下，还要关注未来1-2年岗位做什么。

（2）基于胜任的能力素质维度设计面试问题

根据能力素质行为预测绩效表现。清楚了解职位的具体要求，用行为描述定义能力，这是选对人的核心关键，运用BEI的工具搜集与岗位相关的行为事例，重要关注候选人过去做了什么，从而预测未来的潜力；深入了解过去所从事的工作或项目细节、难点、解决的思路、具体行动与结果。

如关于团队领导力就可以提如下问题：
·  描述一个你最 有效领导团队的一次经历，你是如何做的？团队从中有哪些收获与提升？
·  描述一个你领导的特别具有挑战性的团队项目经理，你是如何克服你所面临的困难的？

（3）基于企业文化价值适配性设计问题

气味相同决定高绩效表现和留存，高绩效的表现是依赖场景而发生的，同样是有学习能力和有激情的人才，有些人能够快速融入团队，发挥价值，有些人不能，这主要取决于这个人是否和企划文化匹配，文化价值观属于一票否决点的要素，不可妥协。

（4）基于特质、潜力和学习力设计面试问题

· 潜力：宽泛的定义是判断候选人未来是否具有成长性、应对更大挑战的能力，可以去承 担更复杂、更重要的任务。
· 自我认知：对自己有一个正确的清晰的定位和认识。最 后是进取心：对自己有成长和提升自己的欲望么？
· 学习力：具有学习意愿和学习能力的人，可以持续成长和培养。


实操关键2：“望、闻、问、切”整合候选人信息

了解一个人很难，除了面试时的提问外，面试外的补充信息也可以综合被囊括进入评估的范畴，补充分享面试“望、闻、问、切”四步法

（1）望
简历评估：看简历是否具备岗位所需的经验或项目经历
“气味”评估：是否专业/职业，眼神、气场是否符合公司要的人
举止行为：非正式的场合，TA表现出的行为是什么

（2）闻
· TA说的背后反映了什么动机和逻辑？
· TA说的背后反映了什么价值观？
· TA的沟通风格和团队合拍吗？

（3）问
· 问经历：核对信息，了解过去经验的质量/实际做了什么？
· 问案例：代表项目的细节、难点、具体行动与结果
· 问总结：对于项目的复盘和收获，对困难的反思与改进
· 问成长：个人收获与总结

（4）切
· 评经验：经验是否与岗位匹配
· 评行为：具体做事中展开的行为维度是否满足岗位的要求


实操关键3：从现在开始，培养优 秀面试官

研究表明：最 好的面试官对于人才的预测效度是最 差面试官的10倍—— 《招 聘面试手册》

实际上，不管多么优 秀的测评工具，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练和筛选，都无法保证甄选的质量，因此，必须采用严格的培训、认证和考核手段，确保面试官的质量管理。

对于面试官的提升，谷歌有一个“可信赖面试官计划”，挑选擅长面试的员工进行培训，根据参与面试的次数、可靠性、反馈质量和及时性进行绩效评分，并接受监督质疑，每位面试官都有关于其对候选人的面试评分和候选人是否被录用的历史记录，通过判断评分准确度，方便他人参考该面试官信息的可靠性。