茂哲管理咨询公司_确保企业管理咨询成果落地的四个方面

难得糊涂2007

重庆管理咨询公司：如何使得咨询成果在企业落地？真正的帮助到企业、帮助企业切实的解决管理中的问题是评价咨询项目成功与否的关键因素，任何一个咨询项目成果能否真正落地执行，有诸多因素；要确保管理咨询成果落地，在管理咨询中需要关注到如下几个方面：

     第一：在咨询项目启动前，咨询方与企业须共同明确项目目标，即确定需要解决实际问题。一般而言，企业启动任何一个咨询项目，大多是在自身发展和实际管理过程中遇到瓶颈或困难，又无法通过自身的人员来突破的时候，此时他们会想到聘请外部第三方咨询机构，或者由咨询机构根据对该企业运营现状的了解，提出需要改善或修正的、有可能推动的咨询项目。因此，这要求企业相关人员从立项开始就和咨询机构一起明确项目的目标和最终成果，这个目标和对应成果需双方通过多次对实际管理中的问题进行探讨和分析而做出。然而，往往这个目标会与开始假设的目标存在偏差，甚至相悖，此时项目从根本上就出现了偏差，更谈不上落地执行了。例如，我们将某管理咨询项目，将“管理改善项目”修正为“组织架构优化和运作流程改善”，即将项目的咨询范围确定得更加清晰。所以，一个负责的咨询机构往往不是以企业提出的需求为项目目标，而是以解决实际问题为目标开展工作。特别是管理咨询结构可以解决的管理问题作为项目的目标，否则是咨询能力所不达！

     第二：定位管理咨询方为教练角色，企业方是咨询项目的主体，须要求企业参与咨询项目推进的全过程，保证项目结束后企业方有能力落地执行。如果项目组在讨论中思考深度达到100%，企业管理者接受的可能是80%，而真正理解的可能只有60%，再传递给下级执行就剩下30%了。在传递的过程中，方案的价值在逐级衰减。因此，让企业方在管理咨询顾问的协助下设计自己的管理体系，就成了项目落地之关键所在。同时，一个适合企业实际的咨询项目，其成果往往是经过咨询人员与企业管理人员及一线实际操作人员进行了多次讨论、多次灌输全新概念和理念而产生的。例如，我们在为某企业构建人力资源管理体系过程中，一开始就要求客户方指定一个团队全程参与咨询过程，而且要和企业相关领导及人力资源（HR）管理人员定时探讨其HR体系如何构建，更要通过介绍当前同业竞争对手的HR体系及当前HR体系的前沿领域概念，还要教会相关HR人员学会做岗位价值评估、绩效管理与薪酬测算等实际工作，才能够在项目结束后，确保其相关人员有同样的视野和能力去管理和维护这套HR体系，而且这也确保了该咨询项目成果得以落地执行。伍略咨询顾问的所有项目均是按此方式推行，企业方在咨询项目过程参与越多、学习得越多、落地实施反弹越小、自行对体系维护能力也越强！

     第三：咨询顾问在咨询过程，要持续不断的、周期性的与企业一把手进行沟通，强化企业管理者变革之决心。一些企业，在经过很长时间后，实际工作还未能够按照方案设计的要求进行必要的调整，还没有理顺方案实施过程中的相关问题，这主要原因在于高层领导，特别是企业一把手。任何一个咨询方案，都是在很多假设的前提条件下设计出来的。这些条件当中有一些企业可能已经具备，另一些条件还需要企业做很多努力才能达到。但凡管理变革，均须由企业高层大力推行。高层领导没有给具体执行人员应有的支持，或者企业自身情况比较复杂，管理变革阻力较大，公司高层因为缺乏决心，导致工作效率低下，推进缓慢。有时，一些企业总喜欢咨询机构能够有一套“全新”的东西，对于简单有效的方案往往不屑一顾，管理者觉得缺乏创意，懒得去做。咨询顾问是否能够说服企业一把手坚决的支持管理咨询成果，也是咨询顾问的能力体现！

     第四：管理咨询方案必须具有符合性和适宜性。管理咨询方案符合企业实际情况而不过于超前，不够细化或交流宣传贯彻不够，也易导致方案难以落地执行。一般来讲，咨询方案都有一定的前瞻性，对企业会提出更高的要求。但人的意识和企业管理的转变不是老总一句话或用一个好方案就可以在一夜之间解决的，必须有一个过程。方案如果太理想化、太超前，就像给经济刚到温饱水平的人推销汽车。很多时候，顾问提供给企业的咨询方案，并没有可以完全操作的内容，从某种意义上讲只能算是解决思路，还需要企业进一步完善操作细节，企业在实施操作过程中往往会出现问题。即便是符合企业情况、科学合理、具有操作性的方案，很多时候，由于员工思想和认识不到位，也会造成对方案理解的偏差，进而造成执行和执行效果的偏差。

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