百森咨询：战略升级可没有实际性突破是什么原因?

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　　战略升级是现在众多企业在发展过程当中必不可少，也是必须要经历的一个过程，有些企业经过战略升级之后，发展的更为强大，而且发展的更远了，但是有一些企业经过战略升级之后没有任何变化，而且还出现了退步的情况，这是为什么呢？百森咨询是这样说的。
　　百森咨询认为，战略升级既是过程、更是结果。战略升级在结果上体现为业务转型和优化，但过程上必须通过管理变革来驱动。管理变革既是战略升级的引擎，也是战略升级的推手。而管理变革的两大抓手，一个是能力升级，一个是绩效优化。因此，众多企业的战略升级无法实现实质性突破的根本原因，在于把结果当成了过程，在面向转型升级的推动过程上把推动顺序颠倒了。
　　以落实“力量大厦”总体战略布局为例，三融三力是支柱，集团公司、各省公司与专业公司、各业务线都在推动三融三力在本业务领域的具体落实。但在实践中，考虑到后端人员的惯性与转变惰性，各个公司都在以推动前端、前端带动与考核后端的方式实现战略演变，结果走入了“费劲拉车、不见车动”的尴尬境地。这种推动转型升级的方式是完全错误的。
　　很多企业采用前端带动甚至考核后端的方式的原因有两个，一是后端不直接面向客户，前无转型压力，后无转型动力，因此才采用此方式来带动企业战略升级;二是企业一把手的关注点更多在于业务发展上，往往忽略了管理变革。现实中很多公司一把手变成了首席业务员、首席客户经理，这虽然有助于短期业务发展目标的完成，但企业的战略升级与长期目标却变得遥遥无期。
　　百森咨询认为，战略升级必须先从管理变革入手，一把手是战略升级的第一推动人，人力资源部是管理变革的具体承载者。不论是能力升级，还是绩效优化，都关乎企业发展的全局性、综合性的工作，这需要一把手的亲自推动，需要人力资源部的主动担当。在中国移动，三融是提升生产力，三力是优化生产关系，只有先解决三力这个生产关系的问题，才能解决三融这个生产力的提升。
　　三融三力，三力为先!
　　跳出通信圈子，放眼全球、全国的任何一个行业与任何一个企业，没有一个是通过前端带动后端来推动战略转型升级成功的。前端的核心价值和精力关注是为了创收，是为了给客户带来更多价值，前端的职责不是带动后端来进行改变的。如果前端带动后端转型，不但会极大影响前端的业务专注与创收，而且后端是很难在前端的带动下进行转变的。因为后端不直接面对客户，无法切身感受到前端面对的业务转型压力。前端带动后端转型极大可能的结果就是市场的创收受影响、后端的转型没成效。
　　百森咨询认为，所有战略升级均是从后端发起，后端驱动前端，后端不是负担，而应是推动前端、赋能前端。转型升级是以组织管理和人才管理来推动的，而不是从业务来推动的。转型升级必须从管理变革入手，必须从人的转变入手，重塑公司核心竞争力(支撑产品生产与竞争优势的能力)，进而推动业务的转型升级，最终实现公司转型升级。
　　所以战略升级并不是说盲目的升级，而是要找准方向认清现实，而且要了解自身的实际情况，以及在市场当中的一些变化，去进行战略升级规划和策略，这样升级之后才会更加的靠谱，百森咨询作为一家专业的企业咨询公司，其中也包括战略升级的内容，如果有对战略升级不了解的，可以联系他们。