人员同类对企业发展的危害

田□野

　　在第二次世界大战期间，有99%的日本人呐喊“英美畜生”，人一旦深信就会忘了怀疑。但是，战争结束才3天，日本人就一百八十度大回转，开始对英美礼赞，喊着“Givemechewinggum”(给我口香糖)!这个时候，日本才刚在密苏里号战列舰上签下降书。大家觉得识时务者为俊杰，所以就改变了立场。
　　日本企业为什么会发生这种不合理的事情呢?我想这是因为公司已经变成了一个同类人集合，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
　　在同类人的集团，公司可能大部分的人都喜欢创新，或者大部分的人都出身于相同背景，理由是这样沟通起来比较轻松。因为意见容易一致、没有对手，心情当然愉快。“是的，就是这样!”“嗯，我也这么想。”你经常会听到这样的话。就算有人发表不一样的看法，也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压下去。世上真的没有比这更轻松愉快的事了。但是，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
　　以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同类人的集团，总是以产品不佳，所以卖不出去，把责任归咎于对方，攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题，是销售部无能为前提，攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方达不成一致意见，没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。
　　同类人更容易形成色彩鲜明的立场或派系，当公司面临一个非常严重的问题时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司以及对自己的巨大挑战。日本人和日本企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排，所以，当雪印碰到关系着公司存亡的危机时，脆弱得完全经不起任何考验。
　　美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有各类人种，中西部、东部、西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队，这10个人分属于不同的人种、不同的背景，一点都不足为奇。
　　这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
　　当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
　　企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它的好处，但是，当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。
　　因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台”的危机意识。因为，这家以全日本获利最高自居的公司，比其他公司都更有危机意识。