自我否定对于领导是一种勇气呀是一种能力

田□野

　　在世界市场上具有竞争力的日本企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业，都具有否定自己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。
　　例如，1981年，通用电气当时的总裁杰克·韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说，就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。
　　通用电气采用这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意见的裁判员，还可借此升级。因为，能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。通用电气就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。
　　丰田原来只是一家乡下的小公司，照理说，这种公司很容易具有同类的特质，但是，丰田把公司的目标放在“成为世界第一”，经常提醒自己，超越了福特，前面还有通用。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公司抛在后头。
　　做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
　　过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。