多元化经营究竟是不是陷阱?

田□野

　　“多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些大规模分散化经营的企业纷纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。实际上，企业发展究竟是选择专业化还是多元化，一直是理论界和实践界争论不休的话题，至今未见定论，尚待进一步探讨。
　　多元化真的是陷阱吗?从实践的层面上看，国内外固然有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒闭的企业,如韩国的大宇、中国的巨人、德隆、飞龙等，但现实中成功的企业也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，堪称多元化经营楷模的GE，已先后几次大力度地缩减经营业务范围，即便如此，其业务仍然涉及飞机引擎、商业融资服务、消费者融资服务、保险、消费品、设备管理、工业系统、医疗系统、广播、电力系统、特种材料、运输系统等12大类领域，而且难能可贵的是它在涉足的每个领域都做到了数一数二。
　　韩国三星的多元化领域也很广泛，不仅包括芯片(微处理器、闪存等)、核心部件(如LCD)，整机(笔记本电脑)、家电、手机、消费电子(如MP3)等，还包括寿险、地产等，在这些众多的领域，三星同样声誉昭著。成功多元化经营在国内也不乏其例，海尔就是一个典型，尽管海尔还有不少问题需要克服，有些做法也值得探讨，但毕竟创造了连续14年平均82.8%的增长，不能不说是一个奇迹。
　　一些实证研究得出的“多元化降低企业价值”，仅是某种意义上的一种统计结果，并不能由此得出多元化导致企业失败的结论，二者没有必然的因果关系。我国学者对纺织行业和家电行业所做的统计研究表明，至少在这两个行业内企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间，基本不存在相关关系，一些失败的多元化主要是由经营中的众多非理性因素造成。
　　从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和信息不对称问题，也有统计研究表明多元化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用，但是，恰如前面已经讨论的那样，多元化能带来的竞争优势也是显而易见的。因此，多元化战略，不管是横向一体化，相关多元化，还是不相关多元化，本身并没有优劣之分，对错之别。
　　同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说则可能是致命的毒药。企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对前文提及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。