《中国企业家》杂志|8年投入逾百亿，美的数字化转型就像“改造旧城”

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　　美的把20余万人、20余个分散在全球的生产基地、10余个事业部的业务流程、数据统一到一个系统里，通过数字化、智能化实现智能精益制造。同时，将自身基于制造业的洞察以及软件、硬件上的优势累积构建工业互联网平台，赋能制造业转型。美的数字化转型到底有何经验？为此《中国企业家》杂志进行专题报道。

　　8年投入逾百亿

　　美的数字化转型就像“改造旧城”

　　文｜《中国企业家》记者 刘炜祺 编辑｜周春林

　　“我最怕别人问，你几十个亿投进去的产出是什么？建一个工厂，第二年产值是多少、赚了多少钱很容易弄清楚，但是数字化变革有形的东西看不到，哪些钱是数字化带来的也很难说清楚。”美的集团美云智数总裁金江向《中国企业家》坦言。

　　从2012年到2020年，美的用8年时间，投入逾百亿元，持续推进数字化转型，构建工业互联网平台。这背后，是美的作为一家家电制造企业想要逐步转型科技公司的决心。

　　在“玻璃房”外**机器

　　金江2000年加入美的集团，亲历了美的数字化改造的全过程。他向《中国企业家》形容，“整个改造过程的难度不亚于‘改造旧城区’”。

　　“为什么新城好建、老城区改**而很难？因为老城区改造要面临的问题太多。可能很多房子都是住户自建的，房子的结构、材料、层数，包括水电气线路怎么走可能都是住户自主规划的，这比在一块空地上建一座新城难度要大很多。”金江说。

　　美的当时的改造，就是要在维持公司正常运营的情况下，**“老城”建立“新城”。时常会传进金江耳朵里的质疑倒没有什么，在他看来，最大的难度是之前没有成功的经验可以借鉴，“驶向无人区”可能是最准确的表达。

　　数字化变革要建立统一标准，势必要**一些旧的流程。而当时，美的集团旗下几个产业单元早已按照自己成熟的方式运行多年。“旧有习惯被否定，过程一定很痛苦。这种改变是否会对业务单位造成大的冲击？有人提出反对意见，你还不能完全忽视。”金江直言，这个过程中，人的思维转变是最大的挑战。

　　2011年，美的员工总人数20余万人，国内外生产基地20余个，各个业务线涉及的业务部门无数。“当时，真正能把战略解码，流程重新塑造，再到IT系统全面落地，其实没有一家企业能够轻易搞定。我们最终组织了一场大的战役，把各方力量**在一起。”

　　工程究竟有多浩大，**了多少力量？按照金江的说法是，当时国内知名的软件公司和咨询公司都被美的请过来了，初期有10000多人参与到这场“战役”中，投入达到二三十亿元。

　　推动整个项目的是美的集团董事长兼总裁方洪波。美的集团IT总监周晓玲告诉《中国企业家》，这个项目的成功要因是“一把手工程”，“一把手亲自推动，将项目提升到集团战略层面，管理层全面参与变革，确保决策高效、变革到位。”

　　当时方洪波曾说，“哪怕二三十亿打水漂也要做。”他的变革决心，给了整个团队放手一搏的勇气。而方洪波之所以这么坚持，是因为在他意识到多元化的美的存在一个大问题，“省道和乡道很发达，但是没有国道。”什么叫“没有国道”？就是没有核心主流程。

　　“没有统一的流程，就会发现整个组织不可控，不知道问题出在哪里，它的效率怎么提升？通过系统把流程统一、数据统一、企业经营语言统一后，就可以抓取每个事业单位经营里的每一个细节和数据，而这就是数字化转型能够带来的最直接的结果。”金江将这一结果形容为“玻璃房里的机器”，集团不去干预任何一台机器运营，只站在玻璃房外就能看清楚内部是怎么运作的。

　　沉淀出一套数字化方法论

　　大战之前先练兵。美的开始有针对性地启动了“632”信息化提升项目，该项目也被视为美的数字化转型的基础和方法论。

　　“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等十余个子项目组成，核心是智能精益工厂建设。

　　“632”的目标总结起来就“三个一”：一个美的、一个体系、一个标准，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。在此之前，美的集团是按事业部去经营管理，系统、流程、数据都是分散的，“632”项目开始后，所有的流程和系统被重构整合。

　　周晓玲表示，在做流程统一的时候，美的借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法，从全集团抽调了大量业务骨干，与麦肯锡咨询顾问一起组成了流程梳理团队。从整体的方法论到具体的业务逻辑规则，确保理解到位，将美的集团整体业务L1到L4的流程框架一点点搭建起来。

　　在做数据统一的时候，由于业务复杂，涉及数据量巨大，数据团队明确先统一主数据，包括：财务数据、客户数据、供应商数据等。团队将过去分散在各个事业部的数据进行汇总，统一清洗整理，处理因部门交叉导致的重复数据。

　　在流程框架和主数据标准统一的基础上，美的集团选择家用空调和厨电两个事业部为试点单位，启动“632”变革项目。一个“大电”一个“小电”——家用空调业务当时贡献了美的集团一半的营业额。

　　据周晓玲回忆，当时他们团队组织两个事业部的项目骨干进行了两天两夜的封闭讨论，最终大家达成共识，输出了最适合美的集团的系统搭建方针。在项目落地过程中，项目组继续深入讨论，经过多次反复打磨，最终形成整个集团统一的系统方案。

　　在这个讨论的过程中，“建设性的争吵”是最常发生的场景。“吵归吵，但是对事不对人。大家都是抱着达成目标的心态，所以该吵的时候会把自己的观点毫无保留地直接表达出来。”周晓玲说，一旦达成一致意见，作出最终决策，所有人都要朝着一个方向去努力。“团队里一定有不同意见的人，你可以保持观点，但不能有看笑话的心态。大家同舟共济，拧成一股绳，这就是团队精神。”

　　这两个事业部只是初期试验，最大的考验在于这套方案是否适用于所有事业部，而当时美的旗下有10个事业部。

　　“上线后一定会有一些不适应，那么多事业部怎么统一？我们当时的原则是先僵化，再优化，再固化。所有事业部先用起来，使用一段时间后再提优化建议。否则，每个事业部都强调个性化，都要根据各自特点调整系统，就会很难往下推进。”周晓玲说。

　　2015年，“632”项目在所有事业部推广上线。金江表示，“这个阶段，首先解决了设备上线连接的问题，通过系统可以监控所有设备数据。其次，整个美的全价值链系统运营全部打通，实现了业务运行的全部在线。”

　　适应“632”项目打造了美的集团的数字化能力，整个集团的组织架构也在迭代升级，各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。以周晓玲所在的IT部门为例，原本美的集团IT是分散的，有三层组织架构：一层是集团IT，一层是产业集团IT，一层是事业部IT。2012年后，这三层IT全部融合到集团IT，最终搭建起如今以产品经理制为核心的IT组织架构。在未来，整个集团IT会基于稳后台、大中台、小前台的方式继续推进。

　　2013年到2015年，在美的数字化1.0阶段，美的集团沉淀出一套“632”方法论。无论是数字化建设还是项目建设，都是在这个基础上去做各种数字化能力的提升。可以说“632”项目助推了美的集团全面数字化的转型，也为后期美的工业互联网的搭建奠定了基础。

　　“制造业知识+软件+硬件”

　　三位一体

　　2016年，美的集团步入数字化2.0时代。在金江看来，这是美的集团从原来传统制造业的大规模生产、压货分销模式，逐渐往订单驱动的柔性化生产方向转型的过程。

　　这一变革最开始发生在洗衣机事业部。彼时，小天鹅工厂率先推出以客户为导向的产销模式“T+3”模式。它是将接受用户订单、工厂收集原料、生产以及发货四个周期，通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期由7天压缩至3天甚至更短。

　　“T+3要求所有的订单要来自一线，有了订单以后工厂才组织备料、组织生产、发货等。”金江进一步解释称，原来工厂的模式是大规模生产然后卖给经销商，最大的弊端就是容易导致库存积压。

　　据悉，美的洗衣机巅峰时期仓库面积有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，在这么大的仓库内保证三天内完成物流周转，意味着基本要做到无库存。

　　这就要求整个生产模式要全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造，RDC要优化以及物流的集成。

　　2015年小天鹅的逆势增长，验证了“T+3”模式带来的效率提升，2016年该模式在全集团全面推广。

　　2016年美的集团另一标志**件，就是以292亿元收购德国工业机器人库卡公司。方洪波对这起收购案颇为满意，甚至认为收购库卡让“美的找到了打开工业4.0的钥匙”。

　　2017年2月，美的再次以1.7亿美元收购以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix 50%的股份，再次加码工业机器人产业。

　　2017年，国务院正式发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，提出增强工业互联网产业供给能力，持续提升我国工业互联网发展水平。同年，工业和信息化部主编的《工业互联网平台白皮书2017》首次发布。

　　与之呼应，美的把内部平台也做了整合。周晓玲亲历了美的工业互联网平台搭建的全过程，据她回忆，当时由集团IT的规划架构部门牵头，组织研发、制造、供应链、营销、物流等多个领域的业务和IT专家，成立解读白皮书的专项小组，对国家工业互联网白皮书进行过反复深入解读。

　　“整个团队集中办公，逐行解读，再逐项同美的现有能力去匹配。详细分析哪些能力是已具备的，哪些能力是空白的，哪些能力需要进一步提升。”周晓玲说，最终团队总结出：美的具备硬件和软件能力，还积累了大量的制造业知识经验。2018年10月，首个由美云智数牵头对外发布的M.IoT工业互联网1.0，就以“制造业知识、软件、硬件”三位一体的能力进行对外输出。

　　在这一过程中，美的通过在南沙工厂不断地试验，建设并不断完善美的工业互联网。

　　高速运转的南沙智慧工厂

　　距离美的集团总部大厦一个小时车程的美的空调广州南沙智慧工厂，首个引入美的工业互联网。厂房面积超过4万平方米，通过智能网关技术，可以让年代、型号千差万别的41类189台设备实现无缝连接。

　　南沙工厂的前身是1994年华凌公司在广州番禺建的工厂，2004年被美的收购，2011年搬到现在的广州南沙区。

　　美的集团家用空调事业部广州工厂信息化主任陈善存向《中国企业家》回忆称，最初南沙工厂实际产能不大，生产模式也跟现在不同。“计划根据工厂产品结构进行排产，应对市场需求缺乏柔性的库存式生产，同时产、供、销信息拉通不足的大规模生产模式。”

　　经过工业互联网改造后，该厂劳动生产效率提高28%，单位成本降低14%，订单交付期缩短56%。同时，实现了原材料和半成品库存减少八成，自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2——4倍。

　　被工业互联网改造的南沙工厂，究竟是怎么运作的？

　　走进南沙工厂家用空调厂房内，首先看到的是工厂的职能部门办公区，比如财务、工程、物流等与生产管理品质相关的部门。在办公区的尽头，进入制造车间之前，有一块长10米、高3米的大屏幕，可以看到原材料到成品制造再到物流运输全流程的数据信息，还能实时预警包括装载超时、原料不足、机器故障、质量检测等问题。

　　其中一个区域就是美的“T+3”流程数据展示。画面中的T1部分是生产前的准备，这块的数据能够反映供应商物料准备情况，比如备货进度、是否发货以及最终到货情况，“整个生产环节全流程都会进行数字化管理，如货运过程中某个进度出现异常，系统就会推送异常事件到相应的责任人那里进行异常安灯管理。”据陈善存介绍，T2是生产当天的数据情况，T3则是交付环节的数据展示。

　　整个屏幕最中间的是园区物流实时数据。陈善存透露，南沙工厂的产能从最初每月30万套增长到如今每月90万套，在没有增加厂房面积的情况下，通过生产精益管理、智能装备升级及数字化技术的运用，有效提升周转效率，进而缓解物流拥堵问题。

　　美的有一个APP叫“美的通”，每个司机通过App实现与车辆的捆绑。司机进入电子围栏范畴时方可进行入厂预约，没有预约是进不了园区的。预约之后，园区入口的门禁管控系统自动抬杆放行，同时会显示对应的车位区域编号，到达车位后会有指引牌指引装卸货物，装卸完毕后在美的通上点击完成，这一单就算结束。车辆出厂时，门口也会拍照识别，就这样实现了全流程的监控。

　　系统之下，所有环节井然有序地高效运转着，一环扣一环，差错率极低。

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