1号店与沃尔玛：一对互补的“夫妻”

田□野

　　走进1号店的监测室，每一天，每个大品类的销售数据、每一个大区的物流配送饱和程度，都会在电子显示屏上实时更新(精确到分钟)，并以同期对比的形式显示出来。初来乍到的人，会对着满屋子的图表与数据发晕。
　　于刚很清楚自己设计的供应链的每一个连接点与薄弱环节。“我每周都至少下一单，而且会用不同终端。我下单是有目的的，要找出至少4个问题。”于刚拿起手机，向《中国企业家》展示他前一天下的订单。屏幕上，清楚地显示出订单从下达到配送的全过程。
　　“现在问题越来越难找了。”但于刚的语气里没有半点不快，因为这正是他想要的。
　　1号店的顾客们，或许也有类似体会。1号店提供的数据显示，截至目前，这家公司的顾客满意度达到了92%，2011年初，这个数字还停留在84.4%。
　　通过将员工薪酬奖金与顾客体验直接挂钩的方式，于刚让1号店的每位员工知道了，他们的工作会直接影响顾客体验，而他们必须为此负责。
　　1号店对接沃尔玛最大的难点，在于对方有一套复杂严谨的供应链体系，这套系统历经多年在世界不同国家的打磨，已经成为一个庞大的迷宫。不是对沃尔玛供应链有过深入研究且有多年实战经验的人，难以捕捉其脉搏。
　　有趣的是，于刚和刘峻岭不仅曾经都在DELL任职，而且于刚本人还曾供职于亚马逊总部全球供应链部门，并主持了对亚马逊物流系统的大规模改造，以帮助这家公司拓展产品线。对于沃尔玛的战术打法和沃尔玛的供应链管理之道，于刚都有非常充分的了解。
　　以先进的信息管理系统为核心支撑的供应链管理，是1号店的核心竞争力。实际上，这也是1号店吸引沃尔玛的核心价值。
　　与国内众多电商在发展早期大量投入广告和营销费用赚取关注度不同，1号店主要靠“口碑”营销起家。由于主打商品品类较为特殊，1号店早期避开了直接竞争，凭借快消品需求大、重复购买率高的优势，实现了用户规模的迅速扩大。到2011年初，其注册用户达到1200万，这其中，有60%的订单来自老用户。
　　不断膨胀的顾客数量，意味着对商品品类需求的增加。虽然到2011年，1号店的商品种类已经从上线时候的3000多种，增加到了12万种，但距离满足客户需求，依然有很大距离。
　　另一方面，商品品类还与盈利有关。电子商务观察员鲁振旺曾表示，食品饮料类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利低，依靠单一品类很难盈利。所以，增加高毛利的品类成为1号店的当务之急。
　　但是增加品类，尤其是高毛利品类并非易事，既要资金，还需要相应的采购和物流支持。于刚曾表示电商在横向与纵向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同产品种类的时候，从前台营销到后台供应链管理都面临重起炉灶的挑战。要在电子商务的寒冬期实现扩张，1号店需要从外界获得支撑。蓝牙耳机价格http://www.taoban.com/bluetoothheadset-95/
　　中国大型商超的一个显著特点，就是生鲜食品、快消品的消费量远大于美国的超市，高达50%以上，与之相比，美国沃尔玛在管理日杂百货等商品方面更有心得。
　　如果沃尔玛和1号店各自单独经营，也许他们都无法靠自己的力量完成自我超越，但是双方的合作则有可能实现“1+1>2”的效果。沃尔玛在百货日杂方面的供应链管理经验，可以帮助1号店扩充品类。而1号店在“最后一公里”物流方面积累的经验，也弥补了沃尔玛自营电子商务的短板。
　　当1号店因为丰富品类而需要沃尔玛的时候，沃尔玛也需要1号店来完成中国电商战略的布局，从这一点上说，1号店与沃尔玛可算一对互补的“夫妻”。

成都九龙一

　　1号店与沃尔玛原来是这种关系！！