拨开转型迷雾，驱动组织进步——人力资源转型与成长

知识***

　　人力资源组织正在应对许多变化：新的技术平台、敏捷的组织模式、竞争激烈的劳动力市场，以及员工对职业发展、福利和更有意义的工作体验的无休止的需求。虽然这一切对人力资源团队来说可谓是鼓舞人心的，但他们所在的组织应对上述变化时却举步维艰。人力资源转型专业人士必须在竞争激烈的劳动力市场中招聘人才，持续地培训和发展人才，处理大量的工资和合规问题，并充当领导者的业务顾问，提供完美的员工体验。

　　因此，很多组织的人力资源部门正在经历某种类型的转型，而且几乎每个人都处于不断被重塑的状态。如下图所示，当今的人力资源的工作更多的时间被花在底层人力资源的运营管理方面，未来需要将金字塔型转化成为钻石型，也就是将人力资源团队的组织、结构、内容和运作模式进行重新设计，进一步提升战略和核心工作比例，通过自动化和简化降低事务流程型工作比例，使HR工作更敏捷、更高效。

　　然而，在推动人力资源转型过程中，很多企业往往容易感染“转型病毒”，陷入如下几个误区：

　　将“架构调整”视为转型第一要务，却忽略了转型本身对业务战略的实际贡献

　　有些组织HR部门认为重建HR部门的组织架构就是HR转型的精髓，于是花费大量时间建立SSC，成立COE或组建BP团队，以为便实现了HR转型，但只有当HR转型的成果切实有助于业务战略的实施落地，真正能驱动业务目标达成之时，才算完成。

　　将“效率”等同于“转型”

　　我们发现越来越多的HR部门认为“效率改善”就是“HR转型”。比如通过推出数字化系统或工具，通过提供自助服务或建立共享服务中心进行HR管理工作的效率改善。效率改善是HR转型的关键要素，但只有效率提高，还不足以促成转型成功。

　　忽视HR团队自身的能力升级

　　从根本上说，HR的转型成功与否取决于HR专业人员的素质和技能。很多三支柱转型不成功的企业会发现他们的HR团队技能并无法适应和承接新的角色与职责的要求。再比如，往往许多人力资源转型都是由一个大型HCM 云推动的。新系统需要协调和重新设计业务流程，创建新的工作模型，建立新的自助服务交付系统，并分析大量分散的数据，以开发良好的仪表板和分析。此时，组织必须重新思考角色，对人力资源专业人士进行技能再培训，并设计新的方式来服务员工。