新闻如何有效的进行绩效评估

知识力量

　　案例?

　　随着“哐当”一声，门被推开了，王总监被吓了一跳，咦，发生了什么事?抬头望去，只见李工怒气冲冲地进入了办公室，手里拿着一张纸，“咋回事嘛，李工与谁闹矛盾了?”突然，李工洪亮的声音在耳边响起，“王总，你每次都是在我的《月度绩效评估表》上写着：希望努力，上一层楼。从入职到现在，一直没有改变过，我的奖金忽高忽低，这是什么原因?王工的评语跟我的一模一样，为什么他的奖金却比我多400元?你到底对我是咋评价的?痛快一点，行就行，不行，我就走人，这样窝在心里很不舒服，我讲完了”。hrsaashttps://www.mokahr.com/Moka HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程管理,招聘方案,校园招聘,人才招聘系统,人才管理,人才库构建和激活,数据分析,组织人事管理,考勤管理,薪酬管理,绩效管理等服务,招聘管理系统,人事招聘系统,人力资源软件,人力资源系统,人事管理系统.,尽在Moka！
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　　听完李工的话，王总监能说什么呢?他自己心里清楚，因为整个部门一共有45个工程师，每到月度绩效评估时，就要写评语，感到很累，于是年初时刻了一个图章，内容就是“希望努力，上一层楼”，并连姓名也刻了上去。然后每次月底进行绩效评估时，老王确定绩效考核成绩后，就让文员帮忙盖上图章。面对李工的质问，王总监张口想说点什么，却说不出声，于是便只好向李工笑了笑，苍白无力地与李工东一句西一句地聊了起来……

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　　分析

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　　绩效管理过程中绩效评估环节很重要，在这一环节，准确评分将反映员工的实际工作绩效水平，但不幸的是，准确的评分太少见。当评分不能反映员工的绩效水平时，员工将会对推行的评估系统失去信任不说，而且还会造成士气低落和人员流动。为什么经理们在评分时，会发生错误呢?又是怎样发生错误的呢?笔者尝试从以下四个方面分析。

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　　1.“过宽”和“过严”

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　　当绩效考核标准定得很模糊时，就会经常发生评估结果“过宽”和“过严”两类错误。其原因主要是经理出于保护自己的利益或职位巩固时，会操纵评分规则。当他评估一个对自己职业生涯有威胁或印象不好的员工时，会犯“过严”错误;当他评估一个印象较好的员工时，会给出一个“宽厚”的评定结果。

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　　不管是犯“过宽”还是“过严”的错误，都将会导致不好的影响，“过宽”的评定结果，会令员工认为提高绩效没有必要，只与经理搞好关系即可;“过严”的评定结果，也极有可能导致员工士气降低甚至引起人员流失。

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　　2.“趋中”错误

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　　在评估过程中，当经理们为了避免走极端时，“趋中”错误就不可避免地区发生了。发生这种错误，往往是由于企业在设定绩效管理流程时造成的，如：若企业要求经理们必须提供足够多的书面文件证明和差的员工评定结果，经理们为了避免承担这些额外的书面工作，经常发生“趋中”错误。有的企业虽采取了“强制性分布”的考核方法，规定必须分出优劣，但经理们往往会以“绩效标准不清晰需改进为由”而进行“趋中”评分。比如评定量表内规定：5分代表，1分就代表差，经理们就会以评分代表良的4分作为评估常态，这就是趋中性错误的发生。

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　　3.“近因”错误

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　　一般情况下，企业要求一年对员工进行年终评估一次，当经理们在填评估表时，不可能回忆起整个年度发生的与员工相关的行为，但近一个月内或两周内员工发生的行为佳或差将左右经理们的评定结果，这种现象称为“近因现象”，导致的错误评定结果即是“近因错误”造成。

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　　4.“光环”错误

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　　经理们在评估时，往往主观性比较强，因每个人喜好不同而左右了评定结果，从员工身上一个具体点而推猜员工整体印象时，光环错误就将产生。如经理喜欢有智慧的员工，或从不迟到的员工，而某员工在经理眼里非常，那么，他或她可能得分为5分，在评定量表内的其它栏目内容也极有可能全是5分。反之亦然。

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　　解决

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　　那么，经理们如何才能避免犯这些错误呢?笔者认为，他们必须知道准确评分的重要性和评定中的错误是怎样妨碍绩效管理系统的成功。我们来看看经理们在实施过程中，需要做些什么工作?

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　　1.填表打分

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　　从实践发现，一个绩效管理系统是否成功很大程度上取决于经理们所提供评分的准确性和公正性。然而，经理们恰恰在这一环节表现是弱的。人力资源部必须有足够的能力为经理们培训观察和评价员工的能力。

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　　案例中的王总监也为员工打分了，一定是机械地打分，或者说是随意的，不然也不会激怒李工并引起其强烈不满，其他的44名工程师没来找他并不代表没有意见。王总监可能认为填表是一种负担，是一场无用的数字游戏。这就导致了王总监在自认为一碗水端平的公正情况下，仍然遭受到下属对评估结果的质疑。

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　　2.绩效反馈

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　　绩效反馈的目的之一是帮助员工了解不足之处并改善以提高工作绩效，然而在现实中，经理们往往不愿意直接批评或指出员工的缺点，大多是秉承赞扬和鼓励的原则，而有些员工会误解为绩效考核也就是走个形式。

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　　很显然，案例中的王总监并没与李工做绩效评估面谈，不然，李工也不会将积压的怒火一股脑地发泄出来。笔者认为，李工在此之前对自己的工作肯定有一个自我评估，包括做了哪些工作、进展如何、结果如何、收益如何……他需要的是一种认可和具体建议，而不是一直被上司笼统的评定为：希望上一层楼!得不到来自上司的具体建议，自己只能像老黄牛一样不知方向的埋头苦干，是让李工烦恼的根源。因此，王总监应该意识到，评估绩效面谈的目的是告诉员工哪些工作是有益的，停止无益的工作，并对有些方面进行改善。

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　　3.制定目标

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　　目标的制定需要评估人与被评估人双方进行。一般而言，先是公司经营层制定公司目标，再由人力资源部逐步分解成各个职能部门的工作目标，然后职能部门负责人向部门员工进行宣传落实，终达成员工的工作目标，并签订绩效考核书。至此，绩效评估才有了实施的坚实基础。

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　　在绩效管理系统过运行过程中，经理们扮演的角色是重要的，经理们的“诚实”对绩效管理系统的成功与否甚至起到了决定性作用，如果经理们不仔细地检查评分标准、不审查下属的评分。那么，在绩效管理系统中，经理们的作用将是无价值的，与“橡皮图章”无二样。

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　　因此，经理们，你们要切实把握好“绩效评估”这道关，做好员工管理工作，而不要像王总监一样，成了绩效评估的“橡皮图章”。