从降本增效到价值拓展—HRSSC 转型突破之道

知识力量

　　后疫情时代，大部分企业都把如何突破困局、提升效能放在了众多管理议题的首位。我们不难发现，越来越多企业为了提高内部运营效率，往往采取共享中心的形式，将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作，从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来集中运作，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。其中，HR共享服务则提供以效率、数据和技术为重点的客户服务和人力资源项目管理。

　　对公司而言，HRSSC帮助企业实现流程化、集中化、信息化管理，提高运营效率，避免了因人工操作而可能出现的失误。此外，企业还可以通过HRSSC收集HR大数据并加以分析，反哺到业务和人才决策，助力企业的数字化、智能化转型。

　　对员工而言，许多从HRSSC孵化出来的在线平台、电话热线等，可以帮助员工更方便快捷地获取HR模块相关服务(如薪资问询、入离职手续等)，同时也一定程度上保证了服务的公平性和保密性。

　　对人力资源部而言，可以从日常繁琐重复的事务性工作中解放出来，HR有更多时间和精力聚焦在如何提高人力资源专业能力，并深入业务前线，以支持公司业务和战略实现。

　　HRSSC，既是现代人力资源转型的重要抓手，也是新常态下企业和员工的坚实后盾。

　　经过这几年的发展，HRSSC已从原来的摸着石头过河，到借他人经验踏入发展的快车道。许多企业建立HRSSC，其初衷主要是为了降低成本、优化流程。然而，HRSSC如何让业务部门不仅仅关注“降本增效”，而是围绕服务拓展价值空间，推动HR数据化转型?让我们从“组织”、流程”、“技术”和“人才”四个维度出发，寻找HRSSC建设落地及优化转型的思路：

　　一、从组织角度，从三支柱的分工协作的大局来考虑HRSSC的组织设计及发展

　　HRSSC的职能设计应该放在HR转型的背景以及三支柱的组织重构的大背景下进行。包括HRSSC的价值定位是什么，如何通过合理科学的ONE-HR的大框架下进行HRSSC的职能设计，才能够从根本上解决HRSSC与HRBP、COE专家中心的分工、协作、协同问题。同时，需要考虑基于HRSSC的长远发展以及发展阶段，如何体系化地构建管理和运营职能，包括核心人事(入转调离晋)、劳动合同管理、工资计发、假勤管理职能以及拓展到运营管理、绩效管理以及培训管理职能，这关系到共享服务中心是否能够持续优化，不断推动HRSSC质量提升。

　　二、从流程角度，推动一体化的同时，避免僵化

　　一体化：推动流程端对端的一体化，实现跨系统、跨流程和跨部门的全面流程，避免流程的效率低下(还可以进一步提升对人力供应商的要求，实现服务的一体化，降本增效)。

　　不僵化：虽然对整体流程和服务可以提出一体化的要求，但针对各BU/部门的流程交互点/接点而言，仍然要考虑保持个性化的应用。

　　此外，可以将运营指标、客户满意度和监控体系嵌入整个服务管理流程中，有利于对关键瓶颈进行分析和改善。

　　三、从技术角度，通过平台优化、信息化以及数据深挖，持续提升服务满意度与业务价值

　　平台搭建和信息化离不开系统的支持。HRSSC各项信息系统包括用工单系统、HRSSC运营分析系统、知识库管理系统、智能问答系统等。各家企业需要根据自身的业务需求和预算充分利用信息系统提升HRSSC的效率。

　　通过技术的升级，平台再优化，提升HRSSC服务满意度：优化自助服务平台和移动端，强化人力资源知识库，增加触达内容的精准度，建立并完善员工投诉处理的响应机制，增强对员工的宣贯和指引。

　　通过信息化的系统构建，对数据进行深度挖掘，提升HRSSC的业务价值：比如，根据不同的内部客户，提供总经理看板、直线经理看板、HRBP看板， 提供“人力成本、离职率、组织控编率、人员总变动图”等分析工具， 通过数据来监控人员管理的健康指数。

　　四、从人才角度，作为“内部服务商”提供专业服务，并追求多元职业发展

　　HR需要跳出自身的专业技术深井，以“内部服务商”的角色向各个相关内部客户群提供服务支持和解决方案，内部客户群包括：企业高层管理者、HR团队、员工、直线经理。

　　未来，共享服务将为HR提供更加宽阔的职业空间，包括管理通道、人力业务通道、专家通道、服务通道、数据化通道，清晰的发展路径与广阔的发展空间是助力HRSSC人才发展的必备条件。

　　美世认为，企业把握好组织、人才、技术和流程这 “四要素”，是HRSSC在筹建、运营管理和升级转型过程中的关键成功因素。